舍得

很久都没写点什么了，上来冒个泡。

分析的很好，贴上来给大家看看。

---

[案例分析]“强盗”走了，联想还剩下什么？
巴菲特有个著名的笑话。他形容自己投资就像把企业当作一幅名画挂在画廊里欣赏。而他形容那些贪婪的PE私募基金投资企业则像买一个女人，马上做个隆胸，然后脱光衣服挂在阳台外面展示卖掉。
　　
　　联想的是是非非，有的认为战略失误，有的认为执行不好，有的骂杨元庆，有的怪柳传志。其实，大家都忽视了重要的幕后推手，也就是三家PE私募股权投资公司。这三家在联想并购IBM PC后的作用，比老柳加老杨的作用还大。从解雇第一个美国CEO，到引进Dell的阿梅里奥，到联想的一系列重要战略决策，都是这三家PE作的决定。就是老柳和杨元庆也不过是被人玩弄于股掌之间。这三家其实并不陌生，大名鼎鼎的深发展也有他们的身影。不过我奉劝投资者，被他们碰过的公司千万要小心。这些公司只有在他们退出的一刻才使最光鲜的。联想今天的股价在一块多港币。而他们三家退出的时候则是八块多。他们跑了，留下一个烂摊子给老柳。可怜老柳精明一世还是被人给耍了。
---引狼入室
　　
　　三家PE的进入，完全是不得已。Lenovo收购IBM PC，收购价格是12亿5千万美元，加上承担5亿美元的债务，一共是17亿5千万。但是，联想在中国打拼20年，自由资金还不够。增发新股？不太可能。银行贷款？则公司财务负担过重，很有可能造成金融风险。而且银行也不愿意冒这么大的风险。这时候，狼来了。不请自来。因为他们也曾经看中了IBM PC，曾经也是联想竞购的对手。只不过比联想少出了一亿美元。对于PE一无所知的中国公司，对狼的本性毫无了解，而且并购造成的资金短缺使他们不得不屈服，最终引狼入室。三家PE投入了三亿五千万美金的优先可转债，并附加了一定的买股权。这些可转债的年利息为4.5%，具有极大的优势。如果联想经营很好，他们可以随时转换为普通股套现。退一万步讲，即使联想倒闭，他们也会最先得到偿付。这样的安排，进可攻，退可守，可谓精明之极。更重要的是，区区3亿美元，就控制了30亿市值的公司。由于老柳等中国人对国外一无所知，所有涉及海外业务的重大决策无不依赖于这三家的安排。从联想并购后第一任CEO的解雇到CEO寻找新的CEO，都是这三家的杰作。杨元庆等人在公众面前风光无限的时候，这三家闷声发大财，是这一切的幕后推手。
---狼的本性
　　
　　柳传志也算是老江湖了，怎么会被人骗了呢？其原因就在于信息的不对称。中国人对PE还抱有好感与神秘感，对国外的信息则了解的很少。PE的本质是要赚钱，而且是3-5年内必须获得最大回报。这3-5年的时间PE要赚钱走人，而作为股东的老柳等人则希望企业长远发展。这其中就蕴含了重大的隐患。这对一个刚刚进行了重大并购的企业更是如此。这就好像一个人正常情况下18岁成年，但是吃药可以三年速成。吃了药，当时可能看上去比别人高大健壮，但是几年后则变成了侏儒。回想联想过去几年的表现，像不像吃了速成的兴奋剂？
---赶走CEO
　　
刚完成并购，谁也没谱，IBM又坚持要自己人当CEO。没办法，联想就同意了。史蒂夫沃德是联想的并购后的第一任CEO。他曾经是整个IBM的CIO，是个政坛老手，在IBM很有人脉。所以，IBM坚持他上。他搞业务不行，搞政治是高手。但是，他犯了一个致命的错误：不知道谁是老板。他还真以为自己是CEO，独揽大权，把杨元庆不放在眼里。杨元庆看在眼里，怒在心头，但是又没办法。谁让咱们连洋文都说不利落呢。三家PE对这个形势早就心领神会。他们也想换人。但是原因不同，他们想让自己的人上。

---自己的人
　　
要找一个新的老外当CEO，太难了。老柳在国外一共认识几个人呀。者还不得求着别人找。三家PE基金调了几个他们信得过的人让老柳选择。对这个大忙，老柳无论在私下还是公开场合都感激涕零。最终，老柳选择了Dell的前任亚太总裁阿梅里奥当CEO。老柳认为阿梅可以作为自己人。其实，阿梅对三家PE才真正是自己人。就这样，双方都认为的“自己人”开始领导了联想。开掉一个CEO并不容易，因为CEO本人也是董事会成员。所有的事情必须秘密运作。但是，三家在这方面是老手。所有的事情，包括摆平IBM，都做得天衣无缝，神不知，鬼不觉。前一天还风光无限的斯蒂夫，马上就被踢出了联想。老柳和杨元庆在这件事情上对三家PE真是感激不尽。但他们后悔的时候在后面呢。

---不是一个人在战斗
　　
　　新的CEO来了，各方皆大欢喜。这位长得非常像列宁的同志非常谦虚，对杨元庆毕恭毕敬。极大地满足了元庆同志作为领导的面子。想不到刚上任第一天，事就来了。原来戴尔同志很生气，后果很严重。你怎么今天在我这工作，明天就去联想呢？这还有没有王法了？立刻，戴尔索赔一千万美元离职赔偿。一千万？我的娘啊！联想得卖多少台电脑才能赚回来呀？双方律师立刻展开谈判，最后，6百万了结了恩怨。
　　
　　头几个月相对无事。慢慢的，CEO同志开始安插自己的人，从戴尔招兵买马。元庆同志很兴奋。都是人才呀！而且还打击了对手。何乐而不为呢。慢慢的，元庆同志就发觉不对了。原来以为只是请了一个人，想不到来了一大堆人。自己开会，熟悉的面孔越来越少。CEO同志的哥们越来越多。而且全都是极高薪聘请来的。联想海外的人员成本也从并购之初的不到6亿美金一下子涨到了9亿多美金。而同时期中国员工的费用一直保持不变，为250million。谁让我们中国人贱，只值250呢。但是中国赚的钱则远远超过海外。这就为今天的巨亏埋下了伏笔。
---人多力量大
　　
　　当然不能一个人战斗。这位CEO到底请了多少人呢？数也数不清。只知道有头有脸的就72个，小喽啰之类的不计其数。所以短短两年时间里海外员工费用就爆增50%。与此同时，老联想的嫡系部队遭到了重大打击。联想的青年才俊，刘军，黯然离开，前往美国“学习”。他下面的人走的走，离的离。其他部门也是如此。中国人赚的钱越来越多（感谢各位中国消费者高价购买ThinkPad电脑）发出的声音越来越少。
　　
　　与此同时，亏损的海外业务爽得很。CEO有了自己的私人飞机，每年耗资2千万美金。当然，元庆同志也有份，也可以坐上去过瘾。几位CEO的哥们拿着百万美元以上的年薪，在家上班。有事就打飞机上班。这可不是用手解决的呀！都是头等舱。
---业绩业绩野鸡
　　
　　光有报酬没有业绩是不行的。老柳再傻也不会傻到不要业绩。PC行业是一个极其成熟也极其变态的行业。绝大部分的利润都被两个行业巨头所垄断。英特尔吃硬件，微软吃软件。各大PC厂家其实都是给他们打工的。当然，打工的与打工的还不一样。量大，就有更多的发言权，就能从两大巨头手里要更多的回扣，就能有汤喝。另外，就看谁最有效率，省吃俭用就能赚钱。以前，IBM也生产芯片，是英特尔的竞争对手。回扣当然是不给IBM的。当然，也怪IBM不好，谁叫你当年非要救助一个快要倒闭的小小供应商英特尔呢。而且，拿了很多英特尔股权却又卖掉了。
　　
　　联想并购了IBM PC之后，已经不是IBM的一部分了。该给回扣了吧。可是流氓还是流氓。不给。眼看着业绩一天天往下掉，CEO的位子遥遥欲坠。老柳的脸色越来越难看。CEO终于孤注一掷，拿出了杀手锏。回扣。找到英特尔摊牌，我不用你的竞争对手的东东，你给俺钱，行不？据福布斯报道，最后英特尔给了2个亿。业绩。业绩来了！股价随着业绩如火箭般飞涨。各方又皆大欢喜。CEO和哥们的股票期权纷纷套现，大赚一笔。元庆同志又可以庄严地宣布。并购成功了。中国人民从此站起来了。
---并购并购没够
　　
　　吃回扣毕竟靠不住。还得扩大规模。怎么扩大？苦练内功，持续增长？没时间了。CEO的合同不过三年，三家PE更是等不急。看来看去只有华山一条路-并购。至于能否消化，过了三年谁知道呢？反正CEO走了，三家PE走了，钱也拿走了。不幸，也许是幸运。一连串的并购都以失败告终。不能开源，就只好节流。高层的福利薪水是不能碰的，私人飞机是必须的必须，只有裁员，尤其是普通员工才是节流的重点。另外，凡是有利于公司长远发展，但又不能在几个季度内来钱的，一律砍掉。消费电脑，上网本，这些能够带来未来增长的业务，砍的砍，压的压。重要的IT建设则能拖就拖。一切都要以当期业绩为重。以后？谁还管以后。我身之后，谁管它洪水滔天。

---树倒猢狲散
　　
　　后面的故事已经在新闻里说过很多遍了。CEO走人。一帮哥们赚足了钱，也该退休了。三家PE早就赚足了。留下老柳收拾烂摊子。但是这场游戏中谁是真正的赢家呢？
---赢家
　　
　　特等奖：IBM
　　
　　甩了包袱，赚了真金白银。而且，在后面的服务合同里，IBM又狠狠赚了好几亿美金。超过了卖PC的钱。
　　
　　第一赢家奖：杨元庆
　　
　　实现了从土皇帝到500强CEO的跳越。赚的钱也实现了跳越。
　　
　　第二赢家奖：三家PE私募基金
　　
　　做幕后推手，闷声发大财。
　　
　　第三赢家奖：麦肯锡
　　
　　这个谁都想不到吧？麦肯锡不就是帮助了并购吗？非也。在并购之后的混乱之中。麦肯锡趁乱打劫。采用不经正式批准先做项目，然后催款的方式大赚一笔。曾经一个麦肯锡董事参加一次董事会不发一言收费10万美金。比克林顿收的还要高。就这样，联想稀里糊涂的成为了麦肯锡全球十大客户之一。联想真是人傻钱多。
　　
　　鼓励奖：
　　高盛（并购佣金、过桥贷款），CEO及哥们（两任都赚了），联想海外员工，等等等等。
　　
　　失败者：
　　联想的普通员工：你省得钱还不够CEO一秒钟的私人飞机费用。到头来还被裁掉。
　　
　　中国消费者：用几倍的钱买ThinkPad，应该获得冤大头大奖。
---联想的财务现状
　　
　　强盗们爽了、走了。目前的联想是什么样呢？
　　
　　先看资产负债表，总资产约66亿美金，总负债52亿美金。两者相抵净资产14亿美金。好像还不错。但是再仔细看看，资产中无形资产就有18亿美金。这些大部分是并购IBM带来的，包括ThinkPad的商标，专利，客户资源等等无形的东西。这些东西在今天到底值多少钱，谁也说不清。也就是说有形资产只有48亿美金，有形净资产为负的4亿美金。
　　
　　再看损益表。上个季度联想亏损将近1亿美金。这并不可怕。因为其中还有三四千万的非现金亏损，如折旧，摊销等等。但是，如果仔细看现金流。净现金居然减少了1亿7千万美金。这可不得了，这都是真金白银。为什么呢？因为联想现金亏损只有大约6至7千万美金，但净现金的减少却3倍于现金亏损。为什么？为什么？
　　
先不说为什么。我知道这里高手云集，一定有人能解决这个简单的问题。而这个问题的答案也事关联想的安危。

---给个提示
　　
　　当初三家PE为什么看上联想？要论净利润率，联想还不错，并购前有5-6%，但也不是狂赚。但是原来属于IBM的国际业务一直是亏损的。而且谁也不能预测并购后能不能还赚钱。
　　
　　答案就在现金。联想虽然赚钱不是非常厉害，但是能积蓄非常多的现金。一个企业拿现金，并不只靠利润。只要现金流进的快，流出的慢，就会像蓄水池一样积攒现金，越积越多。巴菲特管这个叫“Float”，他就是靠保险公司等产生巨大现金的公司提供他投资的资金，然后用投资的收益再买更多能产生巨大现金的公司。循环往复，滚雪球，成为伟大的投资人。
　　
　　联想的现金哪来的？你买电脑，一手交钱一手交货，钱马上给联想。但是联想的供货商就没那么幸运了。联想凭着盘子大，可以先拿货后交钱。一来一往的时间差就造成了现金流入的快，流出的慢。也就是财务上的负现金转换周期。说白了，联想不需要现金就可以运营下去，等于是白白借了供应商的钱。

---继续提示
　　
　　联想的秘密就在于现金流。而且是巨大的现金流。一个年销售额一百六十亿美金的世界五百强能产生多少现金？最多的时候净现金（现金减去所有银行贷款）大约20亿美金。而联想的净利润最好的时候也不过五亿美金。净现金是利润的4倍。
　　
　　但是，成也现金败也现金。如果销售下滑，库存积压，客户赖账或迟付，供应商不再答应延期付货款，联想的现金流下降的速度也是很快的。仅仅一个季度就下降一亿七千万美元，是现金亏损的3倍。这个趋势很危险。
---现金现金现金
　　
　　现金的消耗并不只是由于亏损。亏损之中只有一部分是真金白银的损失。由于产品积压造成的库存也会消耗现金。由于销量急剧下降，无法更多的从供应商那里占款，现金也会急剧减少。但是，更大的现金消耗还是并购。
　　
　　大量的现金在手上，干什么用？并购并购再并购。联想的前任洋人CEO主张并购，现在的杨元庆也要并购。当然三家PE也希望并购。为什么？有几个好处：第一，销售额增加，从英特尔，微软拿到的会更多。第二，即使盈利不增加，净现金也会增加。第三，面子上好看。只可惜，现今的可并购对象不多了。只剩下富士通、东芝、索尼、还有一些小小的不值得买了。
　　
　　抛开并购的整合风险不谈，财务的风险就很大。联想目前的净现金13亿美金，其中还包含三家PE的2亿多美金的优先可转换债卷。所以真正的净现金也就是10亿多美金。如果买一个企业，耗费几亿美金，再搞不定销售额，销售额持续下降（比如上网本等畅销产品单价持续下降）。即使不巨亏，现金也会急剧下降。不消几个季度，联想就会现金枯竭。
---联想告诉了我们什么？
　　
　　1）私募基金的钱不是那么好拿的。他们的目的是最短时间变现退出。他们永远是急功近利的。这与股东的长期增长的目标在根本上是冲突的。
　　
　　2）管理层天生就是为自己谋福利的，小到各种好处，大到拿着大把现金到处并购。没有约束的管理层和强盗没什么区别。
　　
　　3）战术上的成功无法弥补战略上的失误。联想在被三家PE掌控的时期，错过了PC行业的大转变。PC从台式到笔记本再到上网本，消费产品飞速增长。鸿基抓住了这个机会，辅以并购，把联想从世界第三的位置上拉到了第四的尴尬位置。
　　
　　4）商业模式非常重要。联想在这方面走了很多弯路。Dell来的CEO想做直销。中国团队喜欢渠道。但是始终没能摸索出适合自己的商业模式。相反，鸿基的纯渠道，轻量化经营则带来了销量的飞速发展。
---联想还行吗？
　　
　　很多人都有这样的疑问。但我认为，能行。因为联想有强大的中国作为后盾。但是前提是不折腾。战略上不能来回折腾。并购上不能盲目蛮上。团队上不能内斗内耗。
　　
　　联想的最大优势在中国。是广大中国消费者支持了联想。他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBM PC的并购后更加支持联想。此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。
　　
　　这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。如此高的利润，短期内是不错。但是，也给了竞争对手机会。只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。中国区的盈利情况会急转直下。这时候，联想就真正危险了。
　　
　　海外的业务是最大的问题。首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利润。为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。IBM可以这样，因为他有这样的资本。但联想不行，不可好大喜功。另外，商业模式必须改变。目前的PC行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。联想虽然讲了4年的双模式。双模式到底是什么，公司上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。嘴上的商业模式是无法产生效益的。
　　
　　最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。
　　
　　老柳在战略上则非常强，也不逊于任何国际上的CEO。比麦肯锡的所谓顾问强多了。但是，面对国外的一切，老柳并不熟悉。不然也不会被三家PE忽悠了。这是老柳的困难。
---对几个问题的看法
　　
　　1）并购IBM PC对不对？
　　
　　老柳开始是强烈反对并购的。因为风险太大。老柳为人谨慎，不愿意把自己的家底用来冒险。但是，当今PC业拼的就是量。只凭中国一个市场，量永远达不到，也就拿不到更低的采购价。上不了量，在中国就是等死。走出去并购，有巨大的风险，就是找死。找死还是等死？可能找死还痛快些。至少拼一下。所以，并购没错。
　　
　　2）联想那里失误了？
　　
　　由于PE和洋人CEO的联合作用，联想在并购后没有注重长期竞争力的建设，过于看重短期，甚至是一两个季度的业绩。供应链三年没建好，IT至今是一个烂摊子。而且IT将来有可能会把联想拖垮。对于企业商业模式，则根本没有触及。更可怕的是，企业文化变得贪婪、任人唯其、帮派主义。可以说，并购后，联想对美国企业的精华没有学到，糟粕则都有了：短视、高管贪婪腐败、忽视客户等等。不可否认，这所有恶化都是在杨元庆和柳传志眼皮子底下一天一天发生的。作为董事会成员，杨柳二人无法推托责任。就算两个人不懂财务（这是真的，两人确实不懂。财务不是他们的强项。）短短两年间，海外人员成本从6亿暴涨到9亿，增加50%以上，但海外的营业额仅增长百分之十几。这样下去能行吗？
　　
　　洋人CEO大手大脚花钱，不也在杨元庆的眼底下吗？私人飞机大家都坐过。难道没想过成本吗？难道只有开掉普通员工才是减成本，然后落一两滴鳄鱼的眼泪吗？
　　
　　3）联想的战略是什么？
　　
　　不好意思。联想过去几年其实根本没有什么战略。大家都是摸着石头过河。杨元庆曾经连同麦肯锡提出了“九大战略”，但是公司上下没一个人能记全，更别提执行了。随便拉出来一条战略，比如：“台式机扭亏为盈”。怎么看怎么不像战略，倒像是口号。
---给为了爱国而支持联想的普通消费者算个帐
　　
　　假设一个联想笔记本8000元人民币，联想的净利润大约5%，也就是400元人民币。按照6.85的汇率，也就是58.39美元。一架私人飞机的花费是大约2千万美金一年。20000000/58.39=342,524
　　
　　也就是说，为了让联想高管更好的工作，坐上私人飞机，广大爱国消费者需要够买34万台电脑来进行支持。如果这样就是爱国，如果这样你还自豪，那我就无语了。买东西，一手交钱，一手交货，喜欢就买。别扯什么爱国。因为你爱的是国，但交给别人的是钱。别人爱的是钱，但交给你的是虚无的“爱国”。
---谁是最大的忽悠
　　
　　如果用一个字形容IBM，那就是“黑”。怪不得以前ThinkPad大家叫“小黑”呢。怎么黑呢？
　　
　　联想买IBM PC，付出了真金白银和一部分股份，一共17亿5千万美金。仔细研究并购公告，联想在并购后还要交给IBM各种税费，美其名曰“支持”。
　　
　　首先，联想不管亏还是赚，都要把海外业务的营业额的百分之2点几交给IBM。理由是联想借用了IBM的销售团队和客户资源。但是联想的净利还不到营业额的百分之2点几。也就是说，IBM不费吹灰之力（不用增加任何人员及设备），净利就赚得比联想还多。联想成了给IBM打工的了。也不知道谁说的蛇吞象。实际上是蛇给象卖苦力。
　　
　　其次，IBM用烂的各种陈旧系统，如IT、人事、公司服务等等，都要向联想收费，比以前的PC系统只高不低。
　　
　　最要命的是IT。这是要联想命的一个环节。第一任CEO是IBM派来的。他找了一个自己的哥们做CIO。然后和哥们在外面开一个IT咨询公司，专门做联想的IT业务。这就叫做肥水不落外人田。第二任CEO为了短期利益，拼命压缩合理的IT建设费用，甚至签下了丧权辱国的条约。IBM抓住了CEO及PE对短期业绩的渴望，声称可以减少最近几年的IT费用至多几千万到上亿美金。但是，条件是IBM总承包联想的所有IT建设，联想承诺5年内至少付给IBM8亿美金，而且由IBM全权决定建设的收费价格。8亿可能够，也可能不够。（事后证明，光加拿大就花了8千万。所有费用大概能管十个国家）这样一来，短期的业绩有保障了，但长期，谁管长期呢？联想中国搞IT的人肺都要气炸了，但是没有办法，从上到下都是人家的人。洋CEO这么搞，不是犯罪又是什么？比强盗还不如。盗亦有道。就这样换来的短期业绩，洋CEO的收入超过一千万美金以上。（不信查年报）这还不包括各种福利待遇，私人飞机等等。
　　
　　事实证明，用IBM做IT，又贵又不靠谱。工期一拖再拖，IBM也不着急，因为合同没有延期惩罚条款。加快，得收更多的钱，拖得越长，IBM的服务费收得越多，反正怎么都能赚大钱。
---谁是帮凶？
　　
　　所有的IBM并购合同谈判，都有一个著名的国际咨询公司的身影：麦肯锡。签出这样丧权辱国的合同，都是IQ250以上的聪明绝顶的咨询师的杰作。联想的案例做完了，这几位咨询界的高手又有了吹嘘的强大资本，纷纷升为合伙人，为其他要走出国门的中国企业献计献策去了。如果是普通人斗不过IBM老狐狸，还只能认命。但是这些绝顶聪明的咨询师竟然丝毫看不出其中的猫腻？我表示怀疑。

---谁是联想的后盾？
　　
　　人民，只有人民。看看联想的资产负债表，如果没有工商银行等贷给的5亿美金长期低息贷款（LIBOR+0.25%，大约3.26%），联想的财务会非常孱弱。更不要提广大支持联想的消费者们。他们用自己的牺牲换取了IBM的大把盈利，高管们的高薪福利。广大的联想中国员工，更是付出了自己的一切，甚至自己的工作。
---买不买联想
　　
买不买，是消费者的自由。只要觉得值，买谁的都一样。毕竟联想还有很多好的产品。但是，如果花美国价格的一倍，只是为了“爱国”而买联想，那就不值了。还是那句话：你爱的是国，但交给别人的是钱。别人爱的是钱，但交给你的是虚无的“爱国”。
---联想的战略转型
　　
　　杨元庆最近提出要推广双模式，在发展中国家市场、消费笔记本、上网本等方面获得增长。这些都是非常好的发展方向。但是，这样的方向并不是没有代价的。可能会造成财务上的压力，尤其是现金的减少。
　　
　　第一，未来的发展方向会带来资金转换周期的恶化。
　　由于这些增长点都需要借助于渠道，都要增加库存，增加应收帐款。如果不加控制，必然会带来现金的持续下降。从联想的第一财季开始，可以看出，库存天数从13天增加到15天，又增加到最近的17天。显示出库存不断增加。应收帐款天数方面，也从28天增加到30天，一直到最近的35天。显示出回款能力下降。如果进一步推进渠道，很可能这些指标还要恶化，造成现金流的萎缩。
　　
　　第二，上网本等低价产品会造成平均单价下降，如果销量不能大幅上升，销售额有可能反而下降，也会减少现金流。
　　
　　第三，低价产品毛利率较低，有可能拉低利润率，减少现金流。
　　正常情况下，联想中国的毛利率在12%左右。国际业务毛利率在18%左右。根据英特尔回扣情况，平均毛利率在13%到15%。如果增加低价产品，很有可能把平均毛利率降低到11%左右。减少10几亿美金的毛利。这样一来，刚刚裁的2500人所带来的3亿美金费用节省很可能就不够用。但是海外员工已经裁了1/3，再裁就别做生意了。
　　
　　第四，上网本等产品比较抢手，可能会较难占用供应商的资金。
　　
　　总之，战略方向对头，实现很难，需要财务上的强力控制与配合。如果主管财务的还是老外，估计悬了。
刚刚看到的新闻。评论两句。
　　
　　新浪科技讯 4月2日下午消息，联想集团首席执行官杨元庆2日下午表示，联想是PC领域最具创新精神的公司。 4月2日下午，联想集团在北京高调发布了其消费市场策略。联想集团首席执行官杨元庆出席发布会，并发表了演讲，他说，联想“可以说是PC领域里面最具创新精神的公司”，他并未在这句话的结尾处加上“之一”。 杨元庆解释说，联想的创新体现在四个方面，第一，联想拥有高品质的Think品牌；第二，联想将打造创意时尚的Idea产品；第三，联想将以创新的技术和想法来服务新的业务；第四，联想会保持创新的高效及客户导向。 在这次发布会上，除了杨元庆外，联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁陈绍鹏、联想集团高级副总裁兼Idea产品集团总裁刘军、联想集团高级副总裁兼成熟市场集团总裁Milko Van Duijl及联想集团副总裁兼中国区总经理夏立等高层集体登场。联想在发布会上宣布，在2009年将推出近50款消费新品，以抢占消费业务市场及新兴市场。(熊立)
　　
　　---杨元庆口气有一点大了。最具创新企业的结论与后面的四个支撑论点好像关系不太紧密，逻辑关系很弱。当然，一定要把苹果排除在PC企业之外才可以这样说。宏基华硕的上网本其实也是具有创新的。
---关于战略发布
　　
最近，联想举办了“联想全球消费业务战略及新品发布会”。我一直搞不明白的是，联想还有其他一些国内企业，都很热衷于搞战略发布会。产品可以发布。但是战略怎么发布呢？尤其是对外发布。战略不是执行的吗？自己的团队清楚就行了，为什么大张旗鼓地宣传，让全世界都知道呢？难道不怕让竞争对手知道吗？也许这只是一次公关活动。但公关代替不了执行。毕竟再好的战略也要通过执行才能见效。

---对联想新战略的解读
　　
　　新浪科技讯 4月2日下午消息，联想集团2日下午公布其全球新兴市场的三大策略，包括灵活的区域管理、借鉴大联想体系的经验以及为新兴市场建立专属的运营体系。
　　
　　**********************************************************
　　
　　虽然杨元庆的信心非常高，但我认为新的战略需要时间检验。其中一个重要的因素就是中国模式能否成功复制。虽然都是新兴市场，但中国与印度巴西很可能有着截然不同的市场特点。在当地，也有可能有当地本土的“联想”，熟悉本土情况，灵活多变。另外，政府的政策可能不会像中国一样有利于联想。比如，巴西就规定在本地销售的PC必须本地制造。这样联想就必须在巴西建厂。
　　
　　另外，财务上也会有很多挑战。新兴市场，特别是消费市场普遍毛利率较低。成本控制尤其重要。由于越来越需要借助渠道，库存与应收帐款都会带来问题。
　　
　　总之，方向对头，难度不小。光靠信心不行，还要看实际结果如何，尤其是能不能赚钱。
---联想2009年第一季度业绩分析与预测
　　
　　营业额：
　　第一季度是联想的传统淡季，营业额一般会比上一季度降低20%左右。根据上一季度36亿美金的数据，可以估算出联想的营业额应该在30亿美金左右。
　　
　　毛利率：
　　上个季度联想的毛利率为9.85%，为历史最差水平。这可能是由于外界市场变化太快，但联想的IT系统非常有问题，毛利率的数据不准，管理人员无法准确控制毛利率。这一数字远远低于前一季度12.6%的水平。第一季度预计毛利率会有所回升，但不太可能回到12.6%的水平，也就是11%左右。所以毛利为30x11%=3.3亿美金。
　　
　　费用：
　　联想的费用弹性非常差，并不会随收入下降而随之调整。这是因为很大一部分的费用是人员成本，去年达到了创纪录的12亿美金。今年即使裁员，也顶多减掉1亿美金。也就是说第一季度还会有大约2.7亿的人员成本。另外，折旧摊销成本也是不可控的，一季度大约有6千万美元。最后给IBM的各种费用也是不能轻易减少的，至少有几千万以上。最后才是可以控制的真正做生意的费用。所以，加在一起，联想第一季度的费用不会少于4亿美金。这已经是联想并购后最低的水平了。
　　
　　亏损：
　　税前亏损为3.3-4=-0.7，也就是税前亏损大约7千万美金。
　　
　　资产减值：
　　联想有大约18亿美金的无形资产，主要是并购带来的商誉和商标等。其中海外部分商誉加商标大约有8亿美金。这8亿美金是怎么算的呢？主要依据未来海外业务税前现金流折现回来算出来的。如果海外业务增长前景恶化，资产有可能减值。根据联想年报，增长速度每降低一个百分点，需要减值3%。如果运营利润率每降低一个百分点，则需要减值25%。而联想前三个季度的运营利润率已经降低了3个百分点。据此测算，如果负责审计的普华严格按照会计准则进行审计，资产必须减值。保守估计应该有10%的资产减值，也就是8千万美金。（海外员工已经裁了1/3，海外的无形资产还能不变吗？）
　　
　　重组裁员费用：
　　根据联想声明，这部分耗资1.5亿美金，大部分会体现在第一季度。假设为1.3亿美金。
　　
　　所以联想的税前亏损为：
　　
　　0.7+0.8+1.3=2.8亿美金
　　
　　所以，根据我的分析，如无意外，第一季度，联想很可能税前巨亏将近3亿美金。等到五月份联想公布业绩再看看我的分析是否正确。

每当我看到有那么多的消费者无条件的支持联想，心里不禁要问：这么好的消费者，联想为什么还要把同样的东西在中国卖的更贵呢？那些欧美的消费者，对联想并没有特殊的好感，甚至抱着怀疑歧视的态度，却得到了非常优惠的价格，往往是中国价格的一半。“商人重利轻情意。”不要指望你的真情可以换来商家的真意。只有公平而竞争激烈的市场才能保证消费者的利益。

我说：出去走走吧，随便哪里都行，只要不是上海。

猪说：不想去泰山。

vv说：丽江已经去过了。

土狗说：能来北京的话，就再好也不过了。

Jo说：我还从来没去过北京呢，一定要去的。

于是我们就去北京了。

---

秘密很让人烦恼，未必沉重，可是像蜘蛛网粘住小飞虫一样挣脱不开。这样的烦恼有两个方向，一个是你知道一个秘密但是不能告诉别人，另一个是你想知道一个秘密可是没人告诉你你自己也犹豫到底要不要知道真相。

 

小飞虫要怎样挣脱呢？把知道的秘密忘记，就像从来就不知道一样；无视诱惑你的秘密，自己想一个真相，一个能让自己接受的真相。反正每个人看见的都是自己的真相，那个唯一客观事实的真相有必要在意么？事情已经过去，真的还需要去跟真相纠缠么？好像我的治愈路线比较阿Q。根据我以往的经验，跟模模糊糊的真相纠缠的时候，总是会越来越糟，至少我还是不要纠缠的好。

 

只是，事情真的就这样过去了么？真烦，真的。Sad again～